TOYS Global – Die Suche nach dem Königsweg

Auch bei der Simba Dickie Group liegt das Wachstumspotenzial angesichts eines weitgehend gesättigten deutschen Markts vor allem außerhalb der deutschen Grenzen. Über 60 Prozent des Umsatzes von 616 Millionen Euro im Jahr 2018 fließt aus dem Ausland in die Kassen des Global Players aus Fürth – mit steigender Tendenz. 27 Tochtergesellschaften in Märkten von B wie Benelux bis V wie Vietnam gehören zum Konzern und haben im vergangenen Jahr einen Umsatz von circa 300 Millionen Euro erzielt. Nur in wenigen Ländern setzt Simba beim Absatz seiner Produktpalette auf Distributoren.
„Dies zeigt, dass unsere Priorität eindeutig bei der Gründung von eigenen Gesellschaften in unseren Auslandsmärkten liegt“, so Uwe Weiler, COO des Spielwarenherstellers. „Unser Interesse ist nicht in erster Linie der schnelle finanzielle Erfolg. Uns ist vor allem ein nachhaltiges, generationenübergreifendes Engagement wichtig – und wir möchten unseren Einfluss auf die Geschäftspolitik vor Ort gewährleisten.“ Das heißt jedoch nicht, dass in den Tochtergesellschaften Manager aus dem Mutterland das Sagen haben. „Wir arbeiten in unseren Tochtergesellschaften mit Geschäftsführern aus den jeweiligen Ländern, die die örtlichen Gegebenheiten besser kennen. Eine strikte deutsche Vorgehensweise geben wir detailliert nicht vor, erwarten jedoch eine Einhaltung unserer Firmenstrategien und -philosophien,“ betont der Simba-Geschäftsführer.

Doch das funktioniert nicht immer, beispielsweise beim Auslandsmarkt Nr. 1 des Unternehmens, Frankreich – mit einem Umsatzanteil von circa 20 Prozent. „Dort sind wir mit Smoby sehr gut vertreten und haben mit dem Erwerb des französischen Puppenanbieters Corolle noch ein zweites As im Ärmel“, beschreibt Weiler die Situation in unserem Nachbarland. „Wir sind mit Smoby Produkten inzwischen auch global erfolgreich – aber umgekehrt konnten wir bisher unsere Sortimente von Simba und Dickie in Frankreich nicht so positionieren, wie wir uns das eigentlich vorgestellt hatten. Nach personellen und organisatorischen Veränderungen sowie dem persönlichen Engagement der deutschen Simba Dickie Group Geschäftsleitung konnten wir unser gesamtes Portfolio in Frankreich ausbauen und sind dort mittlerweile in einem schwierigen Marktumfeld eines der wenig wachsenden Unternehmen.“ Ein Riesenpotenzial sieht Weiler außerdem in den USA, wo die Fürther bisher nur mit einem Vertriebsbüro vertreten waren. „Durch den Erwerb der US-amerikanischen Gesellschaft Jada Group haben wir nun eine Basis, um in diesem bedeutenden Markt durchzustarten.“
Die Simba Dickie Group scheut sich auch nicht, neue Wege zu gehen und wie in England geschehen, das Geschäft auf mehrere Firmen zu verteilen. Nach langjähriger erfolgreicher Distribution der Simba Dickie Group Sortimente ohne nennenswerte Marketingstrategien, hauptsächlich promotionsgetrieben über die Niederlassung Simba Smoby Toys UK, entschloss sich die Geschäftsleitung der Simba Dickie Group, eine weitere Gesellschaft in England zu gründen, die Siso Toys UK. Diese soll nun dazu beitragen, dass das Sortimentsgeschäft mit Spielwarenkonzepten im Lizenzbereich und für Produktlinien, die Unterstützung durch Marketingmaßnahmen benötigen, auf- und ausgebaut wird. „Wir möchten in UK in den nächsten Jahren in die Premier League der Top 10 der Spielwarenlieferanten aufsteigen – derzeit liegen wir auf den Plätzen zwischen 15 und 20. Und da wird uns selbst der Brexit nicht stoppen“, so Uwe Weiler.
Doch nicht immer sind Tochtergesellschaften der Königsweg, weiß man auch in Fürth. In China beispielsweise hat Simba vor vielen Jahren ein Joint Venture gegründet, vielleicht zu früh und ohne nachhaltige Marktpositionierung. Die Anteile wurden dann an den Partner veräußert – der nun auf eigene Rechnung die Produkte des Unternehmens vermarktet. „Auch Russland ist mit seiner politischen Situation und nicht planbaren Währungsturbulenzen ein herausfordernder Markt für sämtliche Konsumgüteranbieter. Hier haben wir im vorigen Jahr entschieden, von einer Tochtergesellschaft wieder auf ein Distributionsmodell umzustellen. Das hat uns zwar einige Millionen Euro Umsatz in der Group gekostet – aber unser dortiger Partner kann nun freier in diesem Markt agieren und reagieren“, erklärt Weiler die Motivation zu dieser Entscheidung.
Und auch beim Eintritt in neue Märkte setzt das Simba-Management gerne auf Distributoren wie aktuell in Australien. „Hier bauen wir auf die Kenntnisse und die finanziellen Ressourcen von mehreren spezialisierten Distributoren, die unsere vielfältigen Produktlinien in diesem Markt vertreiben werden. Damit bleibt unser Risiko überschaubar und wir können in Ruhe abwarten, wie sich Australien entwickelt. Dies ist ein weiteres Beispiel dafür, dass man in jedem Einzelfall abwägen muss, welches Vertriebsmodell in welcher Situation und in welchem Markt die richtige Lösung darstellt“, bringt Weiler die Problematik auf den Punkt.

Ulla Cramer

Vor- und Nachteile von Auslandsniederlassungen

Vorteile
– bessere Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten: Eine Tochtergesellschaft kann durch Weisungen und Planungsrichtlinien viel effizienter geführt und kontrolliert werden als ein selbstständiger Distributor
– optimale Markt- und Kundennähe, Inanspruchnahme von Investitionsförderungen
– einheitliche Corporate Identity

Nachteile
– langfristige Kapitalbindung und hohe Investitionen
– höhere Risiken und ein höherer Informationsbedarf
– Personalprobleme: Findet man im Gastland überhaupt geeignete Führungskräfte?
– teure Vertragsgestaltung: Bei einer Firmengründung muss eine ganze Reihe unterschiedlichster gesetzlicher Bestimmungen berücksichtigt werden.

Vor- und Nachteile von Distributoren

Vorteile
– Es handelt sich um eine kostengünstigere Markteintrittsstrategie, da keine hohen Investitionen nötig sind.
– Der Distributor kennt den Markt und verfügt über gute Kontakte. Das ist auch mit Blick auf Sprachkenntnisse und die Kultur des Landes von Vorteil.
– Das Geschäftsrisiko liegt beim Distributor.

Nachteile
– Es gibt keine direkten Beziehungen zu den Kunden.
– Der Einfluss auf die Geschäftspolitik und auf die Aktivitäten des Partners sind begrenzt.
– Die wirtschaftliche Situation des Distributors spielt beim Vertrieb und bei Marketingaktionen eine große Rolle. Eine Kontinuität ist nicht unbedingt gesichert.
– Die Betreuung der Distributoren muss gewährleistet sein.