Rückblick: Simba Dickie Group 2019 – Die 3. Generation: Führung ist Familiensache

Wenn ein Unternehmen in die dritte Generation übergeht, scheint die Hürde ungleich höher zu liegen. Enkel von Firmengründern sehen sich mit zahlreichen Vorurteilen konfrontiert. Ihr schlechtes Image fußt auf der Annahme, dass die geerbte unternehmerische Substanz eher verjubelt als vergrößert wird. Nach dem Motto: Die erste Generation schafft das Vermögen, die zweite verwaltet es, und die dritte studiert Kunstgeschichte. Dieses Bonmot straft die Familie Sieber nachweislich Lügen. Mit der neuen TOYS Reihe „Spielwaren-Dynastien“ belegen wir am Beispiel der Simba Dickie Group, dass Generationenwechsel nicht nur gelingen, sondern dass Unternehmen daran wachsen und sich zukunftsfähig aufstellen können.
Wir wollen den Beweis führen: Erfolg kommt in den besten Familien vor, denn Familienunternehmen sind keine Auslaufmodelle, die zwangsläufig in einer anonymen Kapitalgesellschaft oder einem gesichtslosen Konzern aufgehen müssen. Wir erleben in der Branche auf Handels- und Industrieseite gerade hautnah, wie inflationär Investoren und die Private Equity mit Unternehmen umgehen. Es (über)lebe also das Familienunternehmen? Genau! Dann nämlich, wenn es sich rechtzeitig Strukturen schafft, die die neue Generation integrieren.
 

We are family

Leistung ist bei Michael Sieber nicht verhandelbar. Vieles andere schon. Zum Beispiel, wo man seine Schwerpunkte setzt. Diese „freie Auswahl“ ist seine Art, den Hauptgewinn auszuloben, die maximale Partizipation an der Führung. Er lebt sie seit Jahren mit COO Uwe Weiler und CFO Manfred Duschl an seiner Seite. Das Triumvirat hat sich rechtzeitig Gedanken um die Nachfolgerschaft gemacht. Und deshalb sitzen wir an diesem Dienstag im Dezember am runden Tisch. CEO Michael Sieber, COO Uwe Weiler, CFO Manfred Duschl als die „Senioren“, Florian Sieber als designierter Nachfolger seines Vaters und Co-CEO, Felix Stork als Corporate Marketing Director der Gruppe und Geschäftsführer Kid e Media, sein Bruder Maximilian Stork als Senior Product Manager und Moritz Duschl als Director Controlling, der von seinem Vater bereits die Bereiche Controlling und IT „geerbt“  hat. Weiler und die beiden Duschls gehören nicht zur Familie. Eigentlich aber doch. Zur Familie der SDG, in der Führung Vertrauenssache ist – und eine Frage der Leistungsbereitschaft und des Könnens. Florian Sieber und seine Cousins Maximilian und Felix Stork können dieses Führungsprinzip qua Kompetenz unterschreiben. Sie haben sich ihr „Spielfeld“ zwar selbst suchen dürfen, aber auch verdienen müssen. In den Schoß gefallen ist hier am Tisch niemandem etwas. Das Bereisen und Kennenlernen der Auslandstöchter, das Besuchen der Lieferanten und Produktionsstätten, daraus resultierend lange Aufenthalte in Fernost. Das Umgehen mit Dauer-Jetlag, die Fähigkeit, sich trotz widriger Umstände auf den Punkt konzentrieren zu können, das und noch viel mehr haben „die Jungen“ von den Senioren gelernt. Jedem, der die drei kennt, ist klar: Es war eine harte Schule. Aber eine gute. Wer danach den „Ritterschlag“ bekam, hatte die erste Stufe zur Führungsetage erklommen.
Der Rheinländer Uwe Weiler kam von Kaufhof zur SDG und ist seit 25 Jahren im Unternehmen, er hat das Fernost-Geschäft der Gruppe mit aufgebaut und fünf Jahre lang die Niederlassung in Hongkong geleitet. Weiler ist ein aufmerksamer, analytischer Beobachter, seine Menschenkenntnis ist bemerkenswert, ebenso seine Integrität. Michael Sieber beauftragte ihn, den Berufs- und Gruppeneinstieg seiner Neffen und den von Moritz Duschl nacheinander zu begleiten. Der jüngste im Bunde der „Senioren“ ist und war als Mentor für die dritte Sieber-Generation unverzichtbar.
Manfred Duschl und Michael Sieber kennen sich seit der Schulzeit. Das und der gemeinsame Auf- und Ausbau der Gruppe schweißt zusammen. Als Manfred Duschl gebeten wurde, doch seinen Sohn Moritz als seinen potenziellen Nachfolger ins Unternehmen zu holen, reagierte er zögerlich. Man könnte sagen: Typisch Duschl. „Fragt ihn doch selbst“, war seine Antwort. Das tat Michael Sieber dann auch, denn er hatte nichts anderes von Manfred Duschl erwartet. Jemanden ins gemachte Nest setzen, das geht gar nicht bei der SDG. In Fürth überzeugt nicht der Name, nur die Leistung. Und die stimmt bei Moritz Duschl. Auch wenn er am Anfang noch skeptisch war, ist er dem Ruf gefolgt. Und es passt.     
     

Führen heißt reflektieren

Michael Sieber hat in seinem fast 63-jährigen Leben viel gelernt, lernen müssen. Seine ersten Schritte im vom Vater Fritz 1982 gegründeten Unternehmen waren steinig. Eigentlich kein guter Start für den CEO. Die meisten der Patriarchensöhne in der Spielwarenbranche, und davon gibt es einige im fränkischen Bermudadreieck, sind genau daran gescheitert. Beruflich und persönlich. Michael Sieber ist daran gewachsen. Er hat sich frei geschwommen, gestaltet Führung bewusst anders. „Mike“ Sieber ist erfrischend spontan, seine Einwürfe sind wichtige Wegweiser für unser Gespräch, aber immer wieder bremst er sich ein und entschuldigt sich, schon wieder das Wort ergriffen zu haben. Er will den anderen am runden Tisch Gehör verschaffen, sie integrieren. Ein Relikt aus seiner Vergangenheit und ein mehr als sympathischer Wesenszug, den man nicht oft antrifft als Journalist im Gespräch mit Alphatieren.

Das Generationeninterview mit dem Führungsteam der Simba Dickie Group ist auch für mich eine Zeitreise. Nach Jahren des gegenseitigen Beschnupperns bin ich froh über das Vertrauen, das man mir entgegenbringt. Auch in dieser Hinsicht musste Michael Sieber sicher über seinen Schatten springen. Er war nicht immer so zugewandt und offen, wenn er sich Journalisten gegenüber sah. Das ist heute anders. In der Branche galt die SDG früher als eher zurückhaltend, was den Umgang mit Medien und Medienpräsenz an sich betrifft. Einmal im Jahr eine große Pressekonferenz, bei der offen geredet und auf Fragen ehrlich geantwortet wird, bei der verifizierbare Zahlen auf den Tisch kommen. Das ist selten geworden bei unseren Unternehmen. Es gibt nicht mehr viele, die diese Transparenz zulassen und diese Souveränität besitzen. Ich sitze hier als Journalistin, aber auch als Wegbegleiterin mit ähnlichen Herausforderungen in meiner beruflichen und persönlichen Entwicklung. Das macht die Sache für mich umso spannender.
 Wir plänkeln ins Interview hinein, ein Warm-up für beide Seiten. Man kann aus diesen Vorgesprächen oft mehr herauslesen als aus den Antworten selbst. Meine nicht ganz neue Erkenntnis, die sich einmal mehr bewahrheitet: Michael Sieber führt paritätisch, nicht patriarchalisch wie sein Vater Fritz seinerzeit. Von ihm sagt er schmunzelnd: „Wenn mein Vater sagte, die Decke ist rot, dann war sie eben rot.“ Und er hat sich um das künftige Konstrukt der SDG viele Gedanken gemacht. Die will er nun loswerden. Es sind so viele Gedanken, dass sogar der sonst übliche Einstieg in ein Interview mit ihm dieses Mal entfällt. Wer fragt, der führt, heißt es. Michael Sieber machte sich das systemische Fragen nach den ungeschriebenen Gesetzen der Karrierebibel zu eigen. Aber nicht aus Kalkül, sondern aus echtem Interesse. Egal, bei welchem meiner Besuche in Fürth, immer war zunächst ich in der Rolle der Interviewten. Der klassische Gesprächseinstieg lautete: „Und, Frau Dorndorf, was ist draußen so los?“ Draußen, das ist der Rest der Welt, der Rest der Branche. Alles, was außerhalb des Sieber-Imperiums liegt. Das ist Handel und Industrie, das sind Märkte und Menschen. Michael Sieber ist von einer inspirierenden Neugier getrieben. Das kann Isabel Weishar, die langjährige Pressesprecherin der Gruppe, die im Übrigen jedes Interview begleitet, bestätigen. „Michael Sieber ist sehr häufig im Haus unterwegs. Man trifft ihn auf dem Flur, er schaut in die Büros, er pflegt den Austausch auf allen Ebenen.“ In der Werkstraße gibt es keinen Elfenbeinturm, keine Führungsetage, in der dicke Teppiche mahnend jedes Geräusch verschlucken und jede Regung verbieten. Und heute gibt es hier einen runden Tisch zum Thema Generationen, Nachfolge und Konzernstrukturen.

Herr Sieber, wo steht die Simba Dickie Group heute?
Michael Sieber: Ich will das zunächst an ein paar nackten Zahlen festmachen: Die SDG hat derzeit 4.000 Produkte in ihrem Portfolio sowie 20 Marken. Für die Gruppe arbeiten weltweit 3.000 Mitarbeiter, sie hat 30 Standorte und acht Produktionsstätten. Wir haben 2017 einen konsolidierten Gesamtumsatz in Höhe von 645 Millionen Euro und gehören damit zu den Top Five Spielwarenherstellern Europas.
 
Und das Unternehmen befindet sich gerade in einer spannenden Phase …
Michael Sieber: Ja. Wir erreichen mit dem Generationenwechsel, den wir seit geraumer Zeit vorbereiten, eine neue Phase.   
 
Wie sieht das konkret aus?  
Michael Sieber: Konkret bin ich jetzt nicht mehr Alleingesellschafter beziehungsweise Entscheider. Das war ich ja bisher. Meine Schwestern waren als Mitgesellschafter nie im operativen Bereich aktiv. Jetzt sind wir bereits vier Gesellschafter, die im Unternehmen mitarbeiten. Mein Neffe Stefan ist noch im Studium, meine Tochter Christina führt ihr eigenes kleines Modeunternehmen und mein jüngerer Sohn Kevin hat gerade bei einem bekannten Beratungsunternehmen angefangen.
 
Das ist ein sehr komplexes Konstrukt.
Michael Sieber: Das ist uns bewusst. Wir wissen auch, dass damit einhergehend auch eine andere Gesellschaftsstruktur und Führung erforderlich ist. 
 
War diese Erkenntnis die erste Hürde, die Sie nehmen mussten?
Michael Sieber: Nein, mir war schon im Vorfeld klar, dass wir mit der Änderung in der Führungs- und Gesellschafterstruktur eine Familiencharta brauchen. Und eine Art Konzernverfassung, in der die Verantwortlichkeiten genau definiert und strukturiert sind. Da gibt es zum einen die aktive Ebene, dann gibt es die „Senioren“, die sich irgendwann aus dem aktiven Tagesgeschäft eventuell in einen Beirat zurückziehen, dann gibt es ein erweitertes Board mit Andreas Schmitt und Oliver Naumann, den Geschäftsführern von Simba Toys und Dickie Toys, neben Smoby Toys den Hauptsäulen der SDG. Solche Strukturen und Führungsebenen muss man gliedern, sonst entsteht ein Wasserkopf, den man nur noch mühsam steuern kann.  
 
Was heißt das konkret für Sie als CEO?
Michael Sieber: Mein Sohn Florian trat 2018 dem Board bei und ist nun Co-CEO. Wir bilden ein Führungsteam. Das heißt für mich, dass ich mich peu à peu aus dem aktiven Tagesgeschehen zurückziehen und Florian den aktiven Part ganz überlassen, aber auch den Rücken freihalten könnte. Um unser Wissen zugänglich zu machen und die Gruppe zu moderieren, installieren wir möglicherweise einen Beirat, mit dem der nächsten Führungsgeneration ein Mentorat angeboten werden soll. Die aktiven Gesellschafter können sich dann ganz dem Tagesgeschäft widmen.

Sind Sie sich über dieses Konstrukt alle einig?
Manfred Duschl: Ja, wir sind alle überzeugt von diesem Führungsmodell. Wir haben es gemeinsam erarbeitet. 
Uwe Weiler: Der Vorteil für uns liegt auf der Hand: Wir erleichtern uns damit das Loslassen und der jungen Generation das Übernehmen des Ruders. 
 
Können Sie denn alle loslassen?
Uwe Weiler: Ja, das können wir. Wir haben die junge Generation ja wachsen sehen, haben Sie begleitet. Wir wissen, was die drauf haben. Da gibt es ein ganz tiefes Vertrauen.
 
Entscheidungen auf Zuruf gehen dann aber nicht mehr …
Michael Sieber: Das ist uns bewusst. Deshalb sind wir ja intern und extern dabei, neue Strukturen zu schaffen. Auch an unserer internen Kommunikation müssen wir weiter arbeiten. Know-how und der persönliche Austausch dürfen nicht verloren gehen.
Florian Sieber: Bisher hatten wir eher ein aus sich heraus gewachsenes Management- und Kommunikationsmodell, beides müssen wir anhand der heutigen Herausforderungen und internen Strukturen weiterentwickeln. Wir müssen neue Standards schaffen und auch die IT und das Controlling international harmonisieren. 

Wie sieht diese neue Struktur der Gruppe extern aus?
Michael Sieber: Wir haben unsere Vertriebstöchter im Ausland verschlankt, diese Konsolidierung ist abgeschlossen. Wir haben im Zuge dessen für uns sechs Länder definiert. Frankreich, England, Italien, Spanien, Benelux und Polen. Diese Tochtergesellschaften haben aufgrund ihrer Größe beziehungsweise ihrer Marktbedeutung eine gewisse Priorität. Sie berichten wie alle Tochtergesellschaften strategisch ans Board, sind aber operativ den drei Säulenfirmen Simba Toys, Dickie Toys und Smoby Toys angebunden. Auf der operativen Ebene haben wir hier mit Andreas Schmitt, zuständig für Simba Toys, und Oliver Naumann, zuständig für Dickie Toys, zwei Geschäftsführer, die seit über 20 Jahren bei der SDG sind und jede Menge Erfahrung und Einsatz mitbringen. Beide tragen das neue Konstrukt absolut mit und unterstützen die junge Generation tatkräftig. Andreas Schmitt ist Geschäftsführer von Simba Toys, Oliver Naumann Geschäftsführer von Dickie Toys.
Zu beiden Verantwortungsbereichen gehören jeweils die erwähnten Tochterunternehmen sowie die Hongkong Niederlassungen. Nach der Trennung von unserem Smoby Geschäftsführer Mitte des Jahres 2018 werden die Geschäfte dort interimsmäßig von Uwe Weiler und Manfred Duschl mit dem französischen Management Team geführt.
Uwe Weiler: Ich möchte nochmals zur Verdeutlichung ergänzen: Wenn wir von den drei Säulen Simba, Dickie und Smoby sprechen, gehören in unserer internen Zuordnung zu Simba Toys Noris, Corolle und
Eichhorn, zu Dickie Toys Tamiya-Carson, Majorette und Schuco, und zu Smoby Toys gehören BIG sowie unser Produktionsbetrieb Pico in Spanien.

Wer verantwortet im Konzern die einzelnen Kerngesellschaften?
Michael Sieber: Andreas Schmitt und Oliver Naumann berichten direkt ans Board, wobei wir auch hier eine Arbeitsaufteilung vorgenommen haben. Für die Bereiche Finanzen, Controlling, HR und Produktion ist im Board Manfred Duschl für alle der Ansprechpartner, während die Bereiche Marketing und Vertrieb für Simba Toys von mir, für Dickie Toys von Florian und Smoby Toys von Uwe Weiler strategisch begleitet werden. 

Für Sie wird es also nicht langweilig, meine Herren, im Gegenteil. 
Uwe Weiler: Wir sind natürlich im Moment viel unterwegs, aber wir werden im Gegenzug durch Aufgabenverteilungen im Board auch entlastet.Und wer entlastet Sie, Herr Duschl?

Ihr Aufgabenbereich ist ja ebenfalls sehr komplex.
Manfred Duschl: Das stimmt. In meinen Bereich fallen das Controlling, IT, Logistik, Produktion und das Personalwesen. Die Bereiche IT und Controlling habe ich mittlerweile an meinen Sohn abgegeben.
 
An ihren Sohn, der eigentlich gar nicht zur SDG kommen wollte …
Manfred Duschl: Der aber jetzt merkt, wie spannend es bei uns ist.

Inwiefern?
Moritz Duschl: Durch unsere Umstrukturierung ergeben sich für mich komplexe Aufgabenfelder, zum Beispiel, die IT-Landschaft der Gruppe zu vereinheitlichen. Ich muss für die Bereiche Produktion und Logistik neue Strukturen schaffen, um auch hier Prozesse zu optimieren. Aber ich kümmere mich auch um vermeintlich banale Dinge wie die Vereinfachung von Buchungs- und Bestellvorgängen, um die Abrechnung im Lizenzgeschäft der Gruppe, das läuft in allen Gesellschaften unterschiedlich. Also ein abwechslungs- und umfangreiches Aufgabengebiet.
 
Reden Sie Ihrem Sohn rein, Herr Duschl?
Manfred Duschl: Naja, es ist nicht einfach zwischen Vater und Sohn, das will ich nicht beschönigen. Da gibt es mehr Nähe und daraus resultierend auch mehr Pro und Kontra.
 
Angesichts der Rahmenbedingungen im Welthandel haben Sie im Moment doch genug um die Ohren, da ist man über Entlastung sicher froh?
Manfred Duschl: Das können Sie laut sagen. Die Trumps, die Erdogans und die Saudis dieser Welt überraschen uns immer wieder mit neuen Ideen und Restriktionen. Der Welthandel wird immer komplexer und schwieriger. Strafzölle erschweren den Handel und verteuern Produkte erheblich, sogar Indien erhebt nun 20 Prozent Sonderzoll auf Spielwaren, dann der Brexit und seine unwägbaren Folgen, Russland, das sich mehr und mehr abschottet. Die türkische Währung in der Talfahrt, das macht alles wenig Spaß. Das sind Risiken, die können Sie gar nicht kalkulieren. Vor diesem Hintergrund bin ich froh über die Arbeitsteilung mit meinem Sohn. Die kommt gerade zur rechten Zeit. 

Herr Duschl junior, das heben Sie sich auf für die nächste Pro-Kontra-Diskussion. Apropos:  Die junge Generation ist noch nicht vollständig versammelt, Herr Sieber. Was ist mit Ihrer Tochter Christina und Ihrem jüngsten Sohn Kevin?
Michael Sieber: Meine Tochter hat sich als Designerin selbstständig gemacht und geht in diesem Beruf auf, sie wird nicht ins Unternehmen wechseln. Mein Sohn Kevin sammelt derzeit als Berater wichtige Erfahrungen. Er wird voraussichtlich in absehbarer Zeit ins Unternehmen einsteigen.
 
Haben Sie keine Sorge, dass sich unter Ihren Kindern und Ihren Neffen Konflikte entwickeln?
Michael Sieber: Ausschließen kann man so etwas nie. Wobei ich glaube, dass man im Vorfeld viel tun kann, um es zu verhindern. Wir Siebers und Storks sind eine eingeschworene Familie, die Kinder meiner Schwester Monika und unsere sind gemeinsam aufgewachsen, wir haben ihnen die gleichen Werte vermittelt, haben sie früh für das Unternehmen interessiert. Ich schätze das Risiko, dass es zu Konflikten kommt, als extrem gering ein.
 
Wie sehen Sie das, Herr Sieber junior?
Florian Sieber: Ich kann das nur unterschreiben. Wir sind alle wie Geschwister aufgewachsen, und keiner von uns wurde dazu genötigt, ins Unternehmen zu kommen. Die von uns, die das tun, machen es aus echtem Interesse und aus dem Wunsch heraus, Verantwortung für das Familienunternehmen zu übernehmen. Und unsere Aufgabengebiete unterscheiden sich komplett, wir kommen uns nicht ins Gehege, wir sind aber darauf angewiesen, an einem Strang zu ziehen, um das Unternehmen erfolgreich zu führen.
 
Und Sie als ältester Sohn waren schon immer für die Führungsverantwortung vorgesehen?
Florian Sieber: Mein Vater hat sich das immer gewünscht, das weiß ich. Wobei ich nach meinem Abitur auch überlegt habe, in einen lehrenden Beruf zu gehen.Letztendlich habe ich mich aber für BWL entschieden, was die Grundlage war, um bei der Simba Dickie Group eine Führungsposition zu übernehmen.
 
War Märklin Ihre Bewährungsprobe?
Florian Sieber: Nein. Das Risiko, ein Unternehmen nur zu diesem Zweck zu kaufen, wäre mein Vater nie eingegangen. Hinzu kommt, dass bei Märklin nach unserer Übernahme bereits zwei Geschäftsführer vorhanden waren. Erst als wir uns von Stefan Löbich getrennt hatten, musste ich kurzfristig einspringen. Mein Vater hat mir die Aufgabe zugetraut und natürlich hatte ich Unterstützung, wobei wir es uns beide leichter vorgestellt haben, Märklin wieder auf Spur zu bringen.
 
Können Sie beide Verantwortungsbereiche stemmen?
Florian Sieber: Ja. Ich verantworte bei Märklin die Bereiche Vertrieb und Marketing, bin alle zwei Wochen zwei Tage in Göppingen und habe mit Wolfrad Bächle einen sehr verlässlichen und erfahrenen Mitgeschäftsführer für Produktion und Technik. Das lässt sich gut organisieren.
Michael Sieber: Florian hat der Marke Märklin ein junges Gesicht gegeben. Und man spürt, dass er sich mit der Marke identifiziert. Aber natürlich haben wir unterschätzt, dass der Markt, vor allem im Spielwarenbereich, so intensiv beackert werden muss. Das braucht noch Zeit.
 
Und dann machen Sie sich mit der Beteiligung an Franz Carl Weber gleich noch eine Baustelle auf …
Florian Sieber: Das operative Engagement ist hier überschaubar. Wir haben mit Yves Burger einen erfahrenen Geschäftsführer vor Ort und mit dem Mitgesellschafter Marcel Dobler jemanden, der sich im Onlinebereich extrem gut auskennt. Wir bringen unsere Produkt- und Sourcingkompetenz ein, das ergibt einen guten Dreiklang.

Also keine grundsätzliche Tendenz zur Vertikalisierung in der SDG? 
Michael Sieber: Nein, unser Engagement im Handel bleibt auf die Schweiz und auf FCW beschränkt.

Uwe Weiler: Natürlich beobachten wir mit Sorge, wie negativ sich die Spielwarenhandelslandschaft in den letzten Monaten entwickelt hat. Die Insolvenz von Toys „R“ Us, von BR-Toys, Intertoys schließt Läden, Karstadt und Kaufhof fusionieren. Da geht es um wertvolle Verkaufsflächen. Der stationäre Handel steht vor großen Herausforderungen. Vor allem die fortschreitende Digitalisierung fordert neue Konzepte.
 
Sicher auch von der SDG, Herr Stork, das ist Ihr Hoheitsgebiet …
Felix Stork: Ja, die digitale Transformation ist auch für uns ein immens wichtiges Feld und zugleich große Herausforderung sowie Chance. Es ist für uns essenziell, intern eine Expertise zu haben, welche Kanäle man bespielen muss und welche lieber nicht. Die Geschwindigkeit der Veränderung ist hier rasant. Aber zu meinem Aufgabengebiet als Marketingverantwortlicher der Gruppe gehören auch die Bereiche Posi-tionierung, Brand Development und die Entwicklung einer internationalen Markenstrategie. Wir wollen das Markenbild der Gruppe globaler anlegen und unser Slogan „We love to make toys“ thematisiert unsere Kernwerte sowie unseren Spirit als Spielwarenhersteller. Wir haben gemeinsam mit der Nürnberger Agentur Die Roten Reiter einen Imagefilm, neue Keyvisuals, und ein neues Booklet entwickelt, bei dem der Spaß der Kinder und der Zusammenhalt in der Familie im Vordergrund stehen. Wir betonen so unseren ganzheitlichen und bodenständigen Ansatz auf allen
Ebenen.

Sie sprechen von Kernwerten, welche sind das genau?
Felix Stork: Wir haben fünf Kernwerte für die Simba Dickie Group definiert. Und zwar sind das Verantwortung, Glaubwürdigkeit, Innovationskraft, Qualität und Service. Das alles zusammengefasst ist unser „company spirit“.
Michael Sieber: Für uns ist das „we are family“ und „we love to make toys“ eng miteinander verbunden. Der Code of Conduct hat uns einmal mehr an das erinnert, was uns wichtig ist, was uns antreibt: Wir sehen uns in der Verpflichtung und Verantwortung Kindern und Eltern gegenüber, und wir wollen mit unseren Marken für alle Altersgruppen schöne und unterhaltsame Produkte kreieren.  

Ich nehme das Stichwort „unterhaltsam“ auf. Herr Stork, Sie haben neben Ihrer Position als Corporate Marketing Director der Simba Dickie Group noch die Geschäftsführung für die Kid e Media. Der Bereich Entertainment, das haben Sie, Herr Sieber, in einem früheren Interview prophezeit, ist damit fester Bestandteil Ihrer Gruppe geworden.
Michael Sieber: Spielware wird mehr und mehr animiert, die Spielwaren- und die Entertainmentbranche verschmelzen zusehends. Das sehen Sie bei Wettbewerbern und eben auch bei uns.
Felix Stork: Wir werden mit Kid e Media eigenen Content und eigene Apps produzieren und ein qualitativ hochwertiges Unterhaltungsprogramm für Kinder entwickeln. Wir möchten auf allen digitalen Kanälen vertreten sein, in denen sich die Kinder von heute und morgen bewegen. Dafür brauchen wir Profis, starke Partner, aber auch Menschen, die Visionen haben und absolut kreativ in ihrem Bereich sind. Das Ziel ist, wie können wir unsere Marken mit Content untermauern?
 
Wenn man durch Ihren Showroom geht, dann wird klar, da gibt es viele Ansätze für Sie, Herr Stork, aber auch für Ihren Bruder Maximilian, der als Senior Product Manager verantwortlich zeichnet. 
Maximilian Stork: Wir sind beide recht gut beschäftigt. Auch in meinem Bereich dreht sich das Rad immer schneller. Vieles passiert im Impulsbereich, bei den Schnelldrehern. Konzepte müssen bis in das kleinste der Tochterunternehmen hineinpassen, müssen weltweit funktionieren und dürfen nicht auf einzelne Märkte beschränkt sein. Das ist wirklich oft ein Drahtseilakt. Die Welt ist so vernetzt heute, so neuheitengetrieben. Man darf sich nicht nur auf Lizenzen verlassen, man muss selbst innovativ arbeiten und der Treiber sein.
Michael Sieber: Wir nutzen alle verfügbaren Instrumentarien, schauen uns auf Crowdfunding Plattformen um, betreiben Brainstorming mit Externen, da geht es nicht nur um Produkte, auch um deren Verpackung. Hier passiert viel. Wir müssen unsere Augen und Ohren überall haben.
Felix Stork: Womit wir beim Social Listening wären. Bei der Frage: Worüber wird bei Social Media gesprochen, in den Zielgruppen, bei den Kindern und Eltern, hier werden wir in Zukunft noch stärker reinhören, um Trends schneller in digitale Angebote, Konzepte und Produkte einfließen zu lassen. Wir haben zudem vor eineinhalb Jahren ein Influencer Marketing Projekt gestartet, das nennt sich Toy Fan. Hier arbeiten wir aktuell mit 35 Elternbloggern zusammen, die für uns wirklich gute und fundierte Beiträge lancieren. Hier dürfen auch andere Unternehmen „mitspielen“, also genannt werden. Wir sehen das als breit angelegte Plattform mit einem Mehrfachnutzen.

Eltern ist ein gutes Stichwort, Herr Sieber junior. Sie werden bald selbst Vater. Sieht man die Dinge dann anders?
Florian Sieber: Im Moment bin ich ja quasi noch in Warteposition. Aber ich bin sicher, dass das Eltern werden den Blickwinkel erweitert und die eigene Haltung verändert.

Ein Haus bauen, einen Baum pflanzen, ein Kind zeugen, ganz klassisch also?
Florian Sieber: Ich würde schon sagen, dass mir traditionelle Werte sehr wichtig sind. Sie wurden und werden mir vorgelebt. Ich kann das für mich gut adaptieren. Es ist gerade eine spannende Zeit für mich, in der viel passiert. Ich freue mich auf jede der Herausforderungen, die vor mir liegen, im privaten und im beruflichen Bereich.  
Michael Sieber: Ich mich auch. Ich bin ja Berufsoptimist. Ich vertraue auf diese junge Generation. Und freue mich auf die Generation der Enkel – im doppelten Wortsinn.
 
Meine Herren, ich bedanke mich herzlich für das offene Gespräch!