Branche: Generationenwechsel bei Vedes

Dr. Thomas Märtz und Achim Weniger verlassen die Vedes. Die nächste Generation steht unter anderem mit Julia Graeber bereits in den Startlöchern. Weshalb dieser Generationenwechsel bisher so reibungslos ablief, worauf die beiden Urgesteine mit einem lachenden und einem weinenden Auge zurückblicken und was die „jungen Wilden“ mit der Vedes Unternehmensgruppe vorhaben, erfuhr Astrid Specht im Interview.

Mit Julia Graeber und
Dominik Freiherr von Rodde (unten) sind zwei neue Mitglieder im Vedes Vorstand, den die beiden
Urgesteine Dr. Thomas Märtz und Achim Weniger verlassen. Die Neuen wollen den Verband mit frischen Ideen und Konzepten in die Zukunft führen.

Herr Dr. Märtz, Herr Weniger und Frau Graeber, wie zufrieden sind Sie damit, wie die Staffelübergabe an die nächste Generation bei der Vedes bisher abgelaufen ist?
Dr. Thomas Märtz: Wir haben in den vielen Jahren unserer Zusammenarbeit bei Vedes ein stabiles Fundament geschaffen. Unser gegenseitiges Verhältnis ist geprägt von großem Respekt und Vertrauen – sowohl im Vorstandsteam als auch zum Aufsichtsrat hin. Wir haben also eine gute Basis geschaffen, um den Generationenwechsel bei Vedes einzuleiten.

Können Sie das etwas konkretisieren? Welche strukturellen Abläufe gab und gibt es hier zu beachten?
Dr. Märtz: Mein Kollege Weniger und ich haben den Aufsichtsrat frühzeitig über unser geplantes Ausscheiden informiert und dem Gremium damit die Möglichkeit gegeben, unsere Nachfolge geordnet in die Wege leiten zu könnnen. Mit Kollegin Graeber, die bereits seit 2019 bei der Vedes ist, wurde bereits vor zwei Jahren der erste Schritt vollzogen. Und jetzt zum 1. Januar 2024 können wir Dominik von Rodde als neuen Kollegen im Vorstandsteam begrüßen.

Können Sie auch zur personellen Neubesetzung der anderen Ressorts etwas sagen? Wird es da auch Änderungen geben? Bis wann fallen hier die Entscheidungen?
Dr. Märtz: Herr von Rodde wird für den Bereich Vertrieb verantwortlich zeichnen. Mit Wirkung zum 1. Januar 2024 hat Julia Graeber zusätzlich das Ressort Marketing übernommen. Derzeit sucht der Aufsichtsrat noch einen neuen Kollegen beziehungsweise eine neue Kollegin für die Bereiche Einkauf und Logistik und wird zu gegebener Zeit informieren.

Frau Graeber, Ihnen unterstanden mit den Ressorts Finanzen und IT schon wichtige Bereiche. Jetzt kommt der Bereich Marketing hinzu. Welche Pläne haben Sie für 2024 beziehungsweise für die kommenden Jahre?
Julia Graeber: Mein Fokus liegt gleichermaßen auf allen Ressorts meines Verantwortungsbereichs, gemeinsam mit dem gesamten Vorstandsteam haben wir stets das gesamte Unternehmen im Blick. Alle Ressorts müssen Hand in Hand gehen und in die Unternehmensstrategie einfließen – diese verfolgt eine konsequente Ausrichtung auf einen attraktiven stationären Handel, der eng mit professionellem E-Commerce und Omnichannel-Services verknüpft ist. Dabei spielt die digitale Transformation, die wir seit Jahren konsequent vorantreiben, eine wichtige Rolle. Die Verknüpfung aller Absatz- und Kommunikationskanäle ist das zentrale Thema der Zukunft! Und genau hier setzt unsere Marketingstrategie an: Wir erreichen den Endverbraucher überall und jederzeit, um Aufmerksamkeit zu generieren und damit Frequenz im Handel zu schaffen. Hinzu kommen weitere wichtige Aufgabengebiete wie zum Beispiel die Nachhaltigkeit – inzwischen ein enorm wichtiges Thema. Zukunft bedeutet nämlich gemäß unserer Unternehmensphilosophie, Verantwortung für das Wohlergehen der Gesellschaft zu übernehmen, ebenso wie energie- und ressourcenschonendes Wirtschaften zu forcieren und globale Partnerschaften zu fördern. Dies sind unsere drei Handlungsfelder, die wir auf Basis der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen für uns definiert haben.

Abgesehen von den Schwerpunkten Digitalisierung und Nachhaltigkeit: Welche Themen werden aus Ihrer Sicht in nächster Zeit wichtiger, welche verlieren vielleicht ein bisschen an Bedeutung?
Graeber: Als führendes Handelsunternehmen für Spiel, Freizeit und Familie stehen wir für ein gelungenes Einkaufserlebnis über alle Generationen hinweg. Eine wichtige Aufgabe ist es dabei, im stationären Handel einen Point of Emotion zu schaffen. Denn je virtueller unsere Welt wird, umso mehr sehnen sich die Menschen nach echten Erlebnissen, greifbaren Dingen und schönen Materialien, wollen Spiele und Spielsachen live entdecken. Wir bieten hier bereits ein umfangreiches Service-Portfolio, sind aber vor allem im Marketing gefordert, künftig noch mehr kreative Ideen zu entwickeln. Gleichzeitig gilt es aber auch, die digitale Erlebniswelt weiter auszubauen und zusätzlich virtuelle Einkaufswelten zu gestalten, die zum Entdecken einladen. Denn der Königsweg besteht aus dem Zusammenspiel des stationären Handels mit der digitalen Welt – hier setzt unsere Omnichannel-Strategie an, welche die beste Performance bringt.

Herr Dr. Märtz, Herr Weniger, Sie haben entschieden dieses beziehungsweise nächstes Jahr, den Generationenwechsel zu vollziehen. Warum ist das der richtige Zeitpunkt? Herr Weniger, Sie könnten ja noch ein bisschen länger bleiben … 
Achim Weniger: Tja, wann ist der richtige Zeitpunkt …? Ich bin inzwischen seit unglaublichen 40 Jahren bei der Vedes. Das hätte ich mir niemals träumen lassen, als ich 1983 als Auszubildender hier angefangen habe. Und nun bin ich schon wieder über 20 Jahre als Vorstand in der Verantwortung – die Zeit rast! Aber für mich war immer klar, dass ich nicht bis 65 bei der Vedes bleiben werde. Denn ich habe schon noch einiges vor … Ich glaube, die Zeit ist einfach reif dafür, dass junge Leute frischen Wind, neue Ideen und Konzepte einbringen, um die Vedes weiterhin auf Kurs zu halten. Wenn man so lange in einem Unternehmen ist, dann ist es eine Herzensangelegenheit, sich frühzeitig um eine geregelte Nachfolge zu kümmern.
Dr. Märtz: Bekanntlich soll man gehen, wenn es am schönsten ist. Ich bin jetzt seit einem Vierteljahrhundert bei Vedes im Vorstand tätig, das heißt ich durfte am 1. Januar 2024 mein 25. Jubiläum feiern. Gemeinsam mit meinem Kollegen Weniger konnte ich nach erfolgreicher Sanierung und Restrukturierung viel gestalten. Wir haben die Vedes strategisch von einem klassischen Einkaufsverband zu einer modernen Dienstleistungsplattform für den gesamten Spielwarenhandel entwickelt. Vor diesem Hintergrund ist es uns beiden ein wichtiges Anliegen, jetzt zum Abschluss einen geordneten Übergangsprozess zu organisieren.
Weniger: Ich bin überzeugt, dass Kontinuität gepaart mit Zuverlässigkeit und strategischer Weitsicht der Schlüssel des Erfolgs ist – und das geht nur, wenn man einem Unternehmen über einen längeren Zeitraum treu bleibt und somit genügend Zeit hat, Themen langfristig zu planen und umzusetzen. Der schnelle Erfolg ist vielleicht zunächst verlockend, bringt aber auf lange Sicht in der Regel nichts. Die Vedes hat in ihrer traditionsreichen 120-jährigen Geschichte schon oft gezeigt, wie extrem wichtig Kontinuität ist. Unsere mittelständisch geprägte und krisenresistente Branche lebt doch von Kooperationen und Partnerschaften und eben nicht vom kurzfristigen Erfolg.

Ich bin überzeugt, dass Kontinuität gepaart mit Zuverlässigkeit und
strategischer Weitsicht der Schlüssel des Erfolgs ist.

Achim Weniger

Da darf ich kurz einhaken: Wenn man sich das Personalkarussel anschaut, das sich derzeit in der Branche dreht … ist Kontinuität grundsätzlich eine Erfolgsformel für Unternehmen oder lebt ein Unternehmen nicht auch davon, sich jemanden Externen zu holen, der von außen auf die Strukturen schaut, ein paar Dinge gerade rückt und dann wieder geht?
Graeber: Ich persönlich glaube, die Mischung macht‘s. Kontinuität ist die Basis – parallel muss man aber aufpassen, dass man keine Betriebs- oder Branchenblindheit entwickelt. Deshalb ist ein Blick von außen durchaus wertvoll. Wir holen uns temporär auch immer wieder externe Unterstützung für fachliche Themen oder Projekte ins Boot. Ich nehme mal das Beispiel SAP – hier können wir auf großes Wissen und wertvolles Know-how im Unternehmen bauen. Aber für ein Großprojekt wie die Umstellung unseres ERP-Systems auf SAP S/4 Hana haben wir uns im vergangenen Jahr externe Dienstleistung dazugekauft. Die Frage ist nur: Wie geht man damit um? Grundsätzlich sollte man mit offenen Karten spielen, damit sich keiner überrannt fühlt.
Weniger: Einfach nur einen branchenfremden Interimsmanager einzusetzen, der alles umkrempelt, weil er einen anderen Blickwinkel hat, reicht meines Erachtens bei weitem nicht aus – da gibt es viele Beispiele in der Branche und das meiste lief suboptimal. Das soll kein Argument gegen Externe sein! Der Blick von außen ist gut und wichtig, aber der Mix macht‘s. So haben wir auch unsere neue Arbeitswelt gestaltet: Hier sitzen Alt und Jung miteinander an einem Tisch, es gibt kein gut oder schlecht, es herrscht reger Austausch und Offenheit. Das sind die besten Voraussetzungen, um gemeinsam etwas zu bewegen.

Es muss aber auch auf der menschlichen Ebene stimmen. Wenn Sie sich untereinander nicht so gut verstehen und nicht so gut zusammenarbeiten würden, wäre dieser Wechsel vielleicht nicht so reibungslos abgelaufen. Das ist vielleicht auch ein bisschen ein Glücksfall, oder?
Dr. Märtz: Das ist das Ergebnis jahrelanger, intensiver und vertrauensvoller Zusammenarbeit. Wenn neue Kolleginnen oder Kollegen dazustoßen, ist es die Aufgabe der „alten Hasen“, die Neuen an die Hand zu nehmen. Richtiges On-Boarding ist ein Investment in die Zukunft. Bei all meinen Personalentscheidungen ging es mir nie darum, die „Besten“ zu finden, sondern immer die „Richtigen“. Damit sind wir bei der Vedes immer gut gefahren und konnten über viele Jahre eine kontinuierliche Personalpolitik verfolgen, die jetzt Früchte trägt. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Vedes bestens für die Zukunft aufgestellt ist.
Graeber: Wir Neuen profitieren von der wertvollen Erfahrung der Etablierten und bekommen gleichzeitig den Freiraum für neue Impulse. Ich habe größten Respekt vor diesem unglaublichen Erfahrungsschatz und bin für jeden Hinweis dankbar. Man selbst kann doch nur solide Entscheidungen treffen, wenn man die Hintergründe kennt und auch versteht – das lernt man aber nicht von heute auf morgen. Sich dieses Wissen mit Unterstützung anzueignen und gleichzeitig Dinge verändern zu können, ist ein unglaublich wertvoller Prozess, der einen weiter voranbringt. Die Kombination aus offenem Erfahrungsaustausch, vertrauensvoller Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie zukunftsgerichtetem Denken ist für mich der Grund, weshalb der Generationenwechsel bei uns so reibungslos und geordnet erfolgt ist.

Frau Graeber, als Sie neu zur Vedes kamen, waren Sie die junge Wilde und wollten unbedingt etwas reißen? Und Herr Dr. Märtz und Herr Weniger, was war Ihr Eindruck von Frau Graeber?
Graeber: Als ich im Januar 2019 bei der Vedes als Leiterin Finanz- und Rechnungswesen begann, gewährte man mir von Beginn an einen großen Gestaltungsfreiraum. Nach 13-jähriger Tätigkeit als Steuerberaterin und Wirtschaftsprüferin hatte ich einen anderen Blickwinkel und habe manche Dinge etwas dynamischer gesehen, zum Beispiel, dass Deadlines auch deutlich früher erreicht werden können. Ich kam mit vielen neuen Ideen und Ansätzen und genoss das Vertrauen, diese in die Tat umzusetzen zu können. Und so wie sich die Dinge für mich entwickelt haben, scheine ich das ganz gut gemacht zu haben.
Dr. Märtz: Das kann ich nur bestätigen. Frau Graeber ist innerhalb kürzester Zeit zu einer wichtigen und kompetenten Stütze der Vedes geworden. Sie hat nicht nur Prozesse und Strukturen innerhalb ihres Verantwortungsbereiches neu definiert, sondern im gesamten Unternehmen maßgebliche Akzente gesetzt. Auch in der Corona-Pandemie hat sie stets einen kühlen Kopf bewahrt und die Vedes mit wertvollen Impulsen tatkräftig unterstützt. Deswegen ist sie auch 2022 in den Vedes Vorstand berufen worden und wird in Zukunft gemeinsam mit Dominik von Rodde und einem weiteren Vorstandsmitglied den Wandel im Spielwarenhandel aktiv gestalten.

Wir Neuen profitieren von der wertvollen Erfahrung der Etablierten und bekommen gleichzeitig den Freiraum für neue Impulse.

Julia Graeber

Welche Eigenschaften wünschen Sie sich von den Kolleginnen und Kollegen, die in den nächsten ein bis zwei Jahren neu dazukommen werden? Was müssen sie unbedingt mitbringen?
Graeber: Teamfähigkeit und Kompetenz im jeweiligen Bereich. Das halte ich gerade für den Mittelstand für extrem wichtig, weil es Unternehmen lahmlegen kann, wenn Ressorts gegeneinander arbeiten. Deshalb sollte auch jeder und jede Verantwortliche nicht nur für sein oder ihr Ressort denken, sondern immer über den eigenen Tellerrand hinausschauen.

Herr Dr. Märtz, Herr Weniger, ich würde gerne nochmal einen Blick in die Vergangenheit werfen. Auf welche Meilensteine sind Sie besonders stolz? Was ist in Ihnen in guter Erinnerung geblieben? Welchen Zeiten weinen Sie keine Träne hinterher?
Dr. Märtz: Offen gesagt, weine ich meinen Anfangszeiten im Jahr 1999 keine Träne hinterher. Als ich bei der Vedes anfing, befand sich die Unternehmensgruppe in einer finanziell bedrohlichen beziehungsweise existenziellen Schieflage. Das waren sehr anstrengende und herausfordernde Jahre, die wir aber gemeistert haben. Wenn ich an einen positiven Meilenstein denke, fällt mir die Übernahme unseres damaligen Wettbewerbers Hoffmann im Jahr 2014 ein. Damit haben wir die Voraussetzung geschaffen, alle Distributionskanäle im Großhandel bedienen zu können. Diese Entscheidung hat uns auch in der Corona-Krise extrem geholfen.
Weniger: Rund um die Jahrtausendwende hatten wir ja noch unzählige Tochtergesellschaften im In- und Ausland, die hoch defizitär waren. So eine Sanierungsphase, auch wenn wir sie gemeistert haben, möchte ich nicht noch einmal erleben. Dann haben wir die Logistik outgesourct und das Ganze wieder rückabgewickelt – eine Erfahrung fürs Leben. Ich glaube, wie Kollege Märtz bereits sagte, war die Übernahme von Hoffmann einer der wesentlichen strategischen Meilensteine. Wichtig für uns war aber auch die Kooperation mit der EK Retail im Jahr 2015. Mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit für alle zu verbessern, haben wir sämtliche Einkaufs- und Vertriebsaktivitäten im Bereich Spielwaren übernommen. Durch diese Bündelung haben wir einen Meilenstein in der Marktentwicklung des inhabergeführten Spielwarenfachhandels gesetzt. Stolz bin ich auch auf unsere Omnichannel- und Digitalisierungsstrategie, die wir frühzeitig auf den Weg gebracht haben, denn das ist die Zukunft!

Die Übergabe der alten an die neue Generation bei der Vedes spiegelt sich nicht unbedingt im Handel wider. Führt diese Diskrepanz zu Spannungen bei Ihren Mitgliedern, die da bei sich selbst vielleicht nicht mitziehen können und das Ganze vorsichtig beäugen?
Weniger: Ich glaube, es ist grundsätzlich erst einmal menschlich nachvollziehbar, wenn man sich mit neuen Dingen schwertut. Man muss Gewohntes in Frage stellen, sich Neuem öffnen und sich aus seiner Komfortzone herausbewegen – das ist oft unangenehm. Aber es gibt keine Alternativen, denn der Handel ändert sich rasant. Wir stehen vor großen Herausforderungen, es drängt die Zeit! Hier ist die Vedes bestens aufgestellt und hat gute Konzepte für eine geregelte Nachfolge. In diesem Zusammenhang sei das Beispiel Omnichannel und Digitalisierung zu Vergleichszwecken erwähnt: Ich erinnere mich, wie zögerlich unsere Fachhändler bei der Erstpräsentation vor vielen Jahren waren … Und dann kam Corona, was wie ein Evolutionsbeschleuniger wirkte. Plötzlich wollte jeder mitmachen, sofort – das war unglaublich. Und wir haben es auch geschafft, dass jeder Interessent innerhalb von 24 Stunden online war, weil wir ein fertiges Baukastensystem in petto hatten.
Graeber: Das Nachfolgeproblem im Handel muss gelöst werden – hier kann und will die Vedes wichtige Unterstützung liefern. Doch auch die Händler müssen die Bereitschaft dafür mitbringen. Vor allem brauchen wir Unternehmer, die personalisierte Einkaufserlebnisse schaffen und gleichzeitig eine gute wirtschaftliche Basis haben. Hier bieten wir gute Konzepte an, die wir künftig auch weiter ausbauen. Insofern ist uns vor der Zukunft nicht bange, sondern genau das Gegenteil ist der Fall: Wir freuen uns darauf.

Ich bin fest davon überzeugt, dass die Vedes bestens für die Zukunft aufgestellt ist.

Dr. Thomas Märtz

Guter Wille vonseiten der Händler und erfolgsversprechende Konzepte, die die Vedes zum Beispiel zur Nachfolgefindung liefert, scheinen aber nicht zu reichen, um gerade junge Leute dazu zu motivieren, ihr eigenes Spielwarenfachgeschäft zu führen. Die Wirtschaftspolitik legt gerade dem Handel einen Stein nach dem anderen in den Weg. Gibt es aus Ihrer Sicht zu viele Hürden, die selbst motivierten jungen Händlern den Elan nehmen?
Weniger: Ja, in Deutschland gibt es tatsächlich viele Hürden. Da hat man es im europäischen Ausland als Existenzgründer durchaus einfacher. Aber man fokussiert sich hierzulande leider auch zu oft und zu sehr auf das Negative. Denn auch bei uns gibt es sehr gute Beispiele. Ich denke da zum Beispiel an die Übernahme der 19 myToys-Filialen durch Toysino. Die beiden engagierten Jungunternehmer Daniel und Christian Krömer haben trotz widriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen Mut bewiesen und Vollgas gegeben. Natürlich ist das kein „Homerun“, die beiden müssen in den kommenden Jahren gut nachlegen. Aber ich bin davon überzeugt, dass sie es schaffen werden. Ein hervorragendes Beispiel dafür, dass man auch in schwierigen Zeiten etwas bewegen kann. Aber grundsätzlich müsste Unternehmertum von gesetzlicher Seite mehr unterstützt werden – wir reden in Deutschland ja immer von der Entbürokratisierung …

Können Sie das konkretisieren? Was müsste dringend einfacher gemacht werden?
Weniger: Das fängt bei den Banken an. Stellen Sie sich vor, jemand geht heute zu seiner Hausbank und sagt: „Ich möchte im Rahmen des Generationenwechsels einen oder mehrere Spielwarenläden übernehmen. Ich habe ein BWL-Studium und somit eine kaufmännisch gute Basis. Bestenfalls kann ich einen bereits existierenden Standort übernehmen oder habe einen weißen Fleck entdeckt, für den die Marktforschung gute Prognosen abgibt.“ Das reicht nicht! Wenn man kein großes Netzwerk oder Sicherheiten vorweisen kann, wird es schwierig. Wer kann schon mit 30 oder 35 Jahren eine halbe Million Euro Sicherheit bringen? Das dürfte eher die Ausnahme sein. Hier kommt die Vedes ins Spiel, denn wir haben ein kompetentes Bankenumfeld und gute Konzepte. Damit ist die Vedes führend in der Branche – zumindest kenne ich keinen, der ein ähnliches Portfolio anbietet, um auch Quereinsteiger zu unterstützen.
Graeber: Natürlich muss man gewisse kaufmännische Voraussetzungen erfüllen und Unternehmergeist haben, aber den Rest bekommt der Unternehmer in spe von der Vedes. Wenn die Politik noch die richtigen Rahmenbedingungen schafft, blicken wir in eine vielversprechende Zukunft. Wir können aber ganz selbstbewusst sagen, dass wir in der Branche die einzigen sind, die alles aus einer Hand bieten können.

Ich bedanke mich für das offene und ausführliche Gespräch und wünsche Ihnen und natürlich der Vedes alles Gute für die Zukunft!